在當前改革背景下，全過程工程咨詢業務面臨轉型挑戰。各企業紛紛通過立足自身強勢業務實現各業務間融合發展，諸如施工總承包單位立足施工過程牽頭開展業務拓展，設計單位則嘗試通過設計工作帶動其他服務有效擴張等。但當前卻鮮有能真正做到將業務有效融合的成功范例。當前，部分大型咨詢機構已逐漸認識到項目管理業務在項目實施中所發揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業務并取得一定成效。需指出，全過程工程咨詢中業務融合并非簡單的將服務合并組合，也并非任何咨詢業務均能夠通過牽頭方式帶動其他業務進行融合。筆者認為，恰恰由于項目管理業務獨特的性質及其在項目統籌管理與實施中所發揮的建設性作用，決定了其具備引領構建全過程工程咨詢業務體系的能力。

全過程工程咨詢

一、全過程工程咨詢業務特性

《工程咨詢行業管理辦法》（國家發展和改革委員會2017年第9號令）指出：全過程工程咨詢是指采用多種服務方式組合為項目決策、實施和運營持續提供局部或整體解決方案以及伴隨服務。《關于推進全過程工程咨詢業務發展的指導意見（征求意見稿）》則指出：全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策及工程項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟、技術等各方案的工程咨詢服務。綜合來看，兩文件均強調了全過程工程咨詢業務并非獨立咨詢業務，強調其是跨越項目整個階段的多元、多樣業務的融合過程。為此，相比獨立咨詢服務而言，全過程工程咨詢業務具有一定的特性。

1．管理特性。順利完成全過程工程咨詢業務必須明確各業務在具體項目中的組合方式，以及項目推進全過程工程咨詢的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過管理手段才能實現，發揮引領作用的主導業務只有具備管理特性才能夠有效對所融合的各類業務實施整合、集成與統籌。這種管理一方面對內來自咨詢主體內部牽頭業務對非牽頭業務的協調與組織，另一方面對外則需要與業主方及非牽頭其他業務的溝通與聯系。

2．系統特性。與傳統獨立咨詢業務相比，全過程工程咨詢將使得各獨立業務有效融合，打通了業務間聯系通路，有利于不同業務間銜接關聯。通過融合，業務得以優化整合，各獨立業務被迫向縱深方向發展，并實現了彼此優勢互補。在項目管理模式下，各業務向管理業務協同過程，也增強了全過程工程咨詢服務的系統性，可以說系統特性是管理特性作用的必然結果。

3．統一特性。提供全過程工程咨詢服務的受托主體為同一機構，全過程工程咨詢業務全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責任、權利與義務，以及統一的服務目標體系及受托要求。此外，所有咨詢服務將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務過程更加有序。基于咨詢團隊協同完成的整個咨詢過程分工明確，形成了高效協作的局面與氛圍。統一性強化了業務內部信息溝通與傳遞效果，優化了合約規劃過程，提高了管理服務效率，也提升了服務質量與效果。

4．針對特性。項目特性不同決定了對全過程工程咨詢業務需求有所差異。不同的咨詢機構其業務發展程度不同，主營業務經融合后，所能提供的服務能力有所不同。全過程工程咨詢業務的針對性是指基于上述條件，其為項目所提供的菜單式業務組合方式，這決定了其靈活性的業務表現。不僅如此，通過融合后的進一步協同也將為項目提供深度不同的服務。

二、項目管理業務的內容與實質

1．項目管理的內容。建設項目管理較之其他獨立業務具有明顯特殊性，主要表現為其具備管理與咨詢的雙重性質，即在業主授權下服務主體對項目實施管理過程的同時也提供各類咨詢服務，在管理過程實現了各類業務融合統一。

項目管理業務主要劃分為：項目策劃及設計、施工準備、施工組織以及竣工驗收階段。其主要內容包括：建設手續辦理、設計管理、招標采購管理、進度理、投資管理、合同管理、竣工驗收、工程結算及信息文檔管理等。

2．項目管理的實質。建設項目管理服務的實質就是管理，其業務相關理論則屬管理學范疇。受業主委托所實施的管理過程，重要工作一般包括實施項目總體策劃、完成頂層管理思路設計、探尋管理最優路徑、營造參建方管理協同環境、監控項目實施狀態以及鎖定主要問題與風險，并采取必要措施處置等。可以說，業主單位作為實施主體，其責任也正是管理責任，受托項目管理方需站在業主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過程維護自身施工及經濟利益。同理，設計方站位則代表自身主張及利益。而只有業主視角管理過程才具備全局性，才是相對獨立的對其他各參建方的監管。

三、非項目管理業務牽頭的局限

針對全過程工程咨詢業務融合，若采用設計、監理或施工總承包等業務牽頭則存在局限。這是由于相比項目管理業務，其他業務要么只具有單純的咨詢性質，要么主營業務的范圍跨度不足以涵蓋項目建設全部周期，且幾乎所有咨詢業務均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經濟利益上與業主普遍存在對抗性。出于經濟利益考慮，必然導致其服務過程與業主要求相背離。各類咨詢服務過程處于項目管理范圍下，但服務層級普遍低于項目管理方。而恰恰是項目管理業務所實施的管理過程實現了對上述背離情形的糾正。由非項目管理業務牽頭的全過程工程咨詢業務融合必然無法回避自身利益本位視角。項目管理過程將項目各類事項在“三維度”管理領域中統一。其業務基本思路與“規劃理論”相似，即在基于多影響因素而構建約束條件下，實現管理目標函數最優解的過程。具體的，非項目管理業務牽頭融合的局限性主要表現在如下方面。

1．牽頭業務的強化對其他業務的影響。在非項目管理業務引領下，隨著對牽頭業務的拓展和深入，牽頭業務利益本位將得以強化。牽頭業務雖然對項目實施構成核心支撐，但也可能形成過度擴張，呈現出牽頭業務占用更多資源或優先預留發展空間等情形，進而對其他業務造成消極影響，導致其他業務被相對弱化。需指出，各類業務均具備深入拓展空間，尤其是設計、監理、施工總承包業務。然而，雖然業務融合在一定程度上使得相比獨立咨詢呈現出更大合力效果，但并不意味著某些被融合的業務相比提供獨立咨詢具有更大的綜合成效。需指出，不同類型咨詢業務具有不可替代性及互補性，其融合的目標之一是使得服務間良好銜接、互補、彼此促進，而非產生消極影響。

2．牽頭業務與其它業務關聯差異的影響。需指出，項目管理業務所具有的管理與咨詢雙重性質導致其必然與其它業務具有高度關聯性，而并非其他任何業務牽頭均與非牽頭業務保持關聯，即并非所有業務均可與牽頭業務有效融合，卻僅呈現出了簡單的組合狀態。通常處于咨詢上下游的業務間才具有較強關聯關系，并能夠做到一定程度融合。基于非關聯的融合將致使全過程工程咨詢服務變成由牽頭方分包或轉包的工具，這增長了業主方及項目管理方對咨詢業務的管控距離，導致咨詢主體無力對非關聯業務實施有效管控。鑒于此，只有基于與各業務保持高度關聯的業務，其牽頭融合才具有實際意義和效果。由此，項目管理業務則最為合適。

3．牽頭業務對項目總體實施目標的影響。在牽頭業務被強化條件下，被融合的其他業務必然與牽頭業務產生協同，并以其為中心相互補充。被過度強化的牽頭業務將可能使得被融合業務甚至無法發揮其獨立咨詢的良好效果，或者與項目總體實施目標產生偏離。偏離趨勢的加劇還很可能進一步導致實施過程的系統性與完整性降低，甚至對項目總體策劃或頂層部署構成威脅。過度強調或夸大某一具體咨詢業務的作用會使項目總體管理失去平衡。例如，實踐中，當以造價咨詢業務牽頭時，可能導致其他咨詢業務以造價控制為導向而被削弱自身咨詢能力，從而形成項目以造價目標代替總體實施目標的偏離結果。

四、基于項目管理構建全過程工程咨詢業務體系

1．“項目管理+N”服務模式的含義。鑒于上述分析，相比其他業務牽頭，以項目管理業務為引領的全過程工程咨詢業務體系是更加科學的。筆者認為，業內可嘗試推廣實施“項目管理+N”服務模式。其中“N”是指非項目管理類咨詢業務，“項目管理+N”是指項目管理牽頭與其他某類業務通過融合實現綜合管理咨詢服務。顯然，項目管理業務的引領有效突破了非項目管理類業務牽頭融合的局限，充分發揮了其管理站位與業主視角所帶來的效應與作用。各類業務在融合中實現了協同、優化與統籌，銜接脈絡被打通，咨詢合力效果得以顯現，形成了完整的咨詢服務業務體系。或者說，全過程工程咨詢業務體系就是“項目管理+N”服務模式下所形成的完整的咨詢服務業務序列。

2．“項目管理+N”模式的局限性。同樣的，項目管理業務牽頭與其它業務融合后將形成咨詢服務業務的利益共同體。但由于非管理類業務與項目管理相比，其相對業主視角而言并非處于同一實施層級，為此，項目管理針對其它業務的監管規避則成為主要問題。基于“項目管理+N”服務模式融合后的共同體角色相對于獨立項目管理角色則存在局限。當強調全局視角對業務統籌集成作用時，這一模式則顯現優勢，而當對被融合業務實施監管時，這一模式則呈現出劣勢。筆者認為，這是全過程工程咨詢業務發展所面臨的核心問題，值得業界高度重視。

3．“項目管理+N”模式的統一與對立。基于上述局限，在“項目管理+N”模式下，原項目管理方成為全過程工程咨詢業務牽頭人。從業主視角，業主將包括管理在內各咨詢服務打包委托給“項目管理+N”服務主體，業主對服務主體釋放了自行管理的權限，項目管理與被融合的其他業務形成“管理+咨詢”業務的統一整體。相比獨立咨詢，這種委托方式強調了基于項目管理服務的集成，強化了服務主體責任、權利和義務。從服務主體視角，其內部業務具有“管理+咨詢”的性質，進而將呈現出內部管控與組織實施間的對立情形，從而對服務主體內部業務管控構成挑戰。筆者認為，但這卻恰恰應成為服務主體業務管控改革的動力和出發點，也只有通過改革才能消除內部對立矛盾及內控風險。

4．面向與業主聯合管理的解決方案。鑒于“項目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業主方聯合管理”解決方案。業主方雖將項目管理工作對外委托，但其并不能擺脫其實施主體責任和義務，更不應項目管理委托的程度而對其自身責任有任何削減。所謂“與業主方聯合管理”是指在“項目管理+N”模式下，服務主體堅持業主方本位視角，維護業主方利益訴求，并在此基礎上，將其所實施的項目管理工作與業主方密切協同的過程。業主方針對其利益訴求強化對管理方監督與協調，保持相互間信息對稱一致。在實踐中，服務主體內部有必要形成管理和咨詢服務兩類團隊，其中，管理團隊應與業主方聯合辦公并密切協同，實現對服務主體內部咨詢服務類團隊的有效監管。

五、對全過程工程咨詢發展若干建議

1．積極拓展項目管理的伴隨服務。在“項目管理+N”模式下，項目管理與其他咨詢業務融合并非簡單業務的疊加，融合協同過程需以兼顧各類咨詢服務利益為基礎，各類業務按照項目總體策劃與部署，在總體實施目標與要求下集成。融合中，獨立咨詢服務主體不可避免將進一步拓展、延伸業務空間，重點開發以項目管理業務為中心的伴隨服務。實踐中，某些以項目管理為主營業務的咨詢企業已圍繞設計、監理、施工總承包管理業務提出了以管理為中心的伴隨服務要求，為業務轉型發展奠定了基礎、開創了條件。

2．加快實現關聯業務的融合過程。全過程工程咨詢各具體業務間存在著廣泛而必然的聯系。對于互補性強的業務則應率先加快融合，平行業務間的“合并”優化的過程必不可少，這直接體現在項目合約規劃工作的實施過程中。這一融合是將全過程工程咨詢業務強化業務關系及對于促進互補組合的優勢有效發揮出來。需指出，融合后新咨詢業務將進一步參與“項目管理+N”的融合，從而使其在集成中發揮更大作用，但需避免出現局部導向或與項目整體目標效果偏離。

3．強化前期投資、設計咨詢引領作用。建設項目前期投資咨詢、方案論證及設計對項目實施的影響是巨大的。在“項目管理+N”模式下，項目管理方應首要強化項目管理與實施總體策劃過程，加強前期咨詢引領作用，增強與其他咨詢業務如監理等與前期咨詢的關聯，從而避免脫節。強化投資、設計咨詢引領作用就是要強化針對項目特點和具體問題組織實施前期咨詢，重點是將項目施工等后期實施階段問題前置到投資與設計等前期咨詢服務過程中來，這一過程的實現同樣離不開項目管理業務的牽頭統籌。

4．鼓勵施工總承包方組織開展深化設計。將設計工作實施步驟、工作深度及階段性工作重點與施工過程有效結合，進一步強化兩業務融合，這是正視兩者關聯性重要舉措。同時大力推行設計總承包模式，強化設計咨詢主體責任、權利和義務，充分調動設計主體積極性及與施工總承包單位深化設計的協同潛能。此外，還應進一步研究基于施工總承包與總設計人聯合承擔項目設計實施與施工組織的機制及詳細方案。這一目標的實現也依賴于兩者共同與項目管理方的協同。

5．強化項目實施總體策劃及內控機制。為使得“項目管理+N”模式順利運行，調和服務主體內部管理關系矛盾，應強化這一模式在全過程工程咨詢實施條件下項目總體策劃的過程，尤其對于各參建方責、權、利的界定，全面規制形成項目管理各項制度、項目整體協調推進機制以及具有矛盾功能的組織構架，細化內部管控與評價工作方案，明確業主方管理利益與訴求，明確與服務主體及業主方具體合作細節等。總體策劃的實現是項目順利實施的重要前提和保障。

六、結束語

反觀當前工程建設行業發展現狀，全過程工程咨詢業務體系構建任重道遠。建議相關行政主管部門加強對項目管理業務市場的培育力度，鼓勵并引導項目管理業務操作規范化，為其在工程建設領域發揮更大作用創造條件。在此基礎上，還應鼓勵項目管理業務向其他業務拓展融合，最終形成“項目管理+N”全過程工程咨詢業務服務體系。此外，結合行業改革契機，進一步完善上層法律政策規制，確保全過程工程咨詢行業向著科學化方向邁進。